Большинство корпоративных центров в многопрофильных компаниях сегодня пытаются оправдать свое существование. Многие руководители бизнес-подразделений скажут, что групповые функции и руководители на уровне групп часто являются скорее помехой, чем помощью. Как следствие, советы директоров и менеджеры корпоративного уровня часто не уверены, как лучше всего выполнять свои функции корпоративного воспитания. Должны ли они более активно вмешиваться в свой портфель бизнесов, чтобы повысить ценность? Или они должны сдерживаться и предоставлять больше автономии? Как именно они должны организовать отношения между центром и бизнесом? И на каких корпоративных действиях они должны сосредоточиться? Короче говоря, какой должна быть их родительская стратегия?

Ставки на правильные ответы на эти вопросы высоки. Неправильная стратегия воспитания детей может подорвать предпринимательство в бизнес-единицах и серьезно снизить их потенциал создания стоимости. Напротив, эффективная стратегия воспитания может создать ситуацию, в которой целое действительно больше, чем сумма частей, и может обеспечить оценку стоимости для многопрофильной компании, когда даётся региональный материнский капитал в спб. И когда стратегия родительского контроля компании особенно хорошо соответствует потребностям ее бизнес-единиц и динамике ее конкурентной среды, компания может получить родительское преимущество, в котором корпоративный центр не только увеличивает ценность бизнес-единиц в своих портфель, чем он разрушает, но также добавляет большую ценность, чем любой другой потенциальный владелец бизнеса.